2016年6月6日 星期一

73【領導管理】領導力的最高境界:績效管理三部曲



在有效的績效管理的系統中大致可分為三類:計畫、訓練與檢核。最常有的誤區,認為只要最初目標設定好後等到結束時再來檢視就好,這不僅會導致團隊無法進步,也無法準確達標。這也就是領導者常會忽略自身的責任。

有效領導者在計畫階段,會共同與部屬討論所要達成的目標,接著規劃出達標得系敘述,以及相關步驟行為,還有檢核的時間點。讓計畫階段時雙方都有一致的共識。

另一方面,對於部屬來說,有兩點最為重要,首先,清楚知道自己的職權範圍能做什麼;接著就是明確的期望,了解我們的衡量標準。

在雙方設定完計畫目標後,領導者將與部屬達成另一項共識,那就是來到診斷與配對的階段,透過部屬對專案的認知與能力,來做情境領導的協助與配對。

這一循環的過程中,我們可以發現到,領導者不只是在計畫與檢核出現,而是能在部屬處於不同的情境下給予所需的領導情境。其中我們要能給予部屬明確方向、期望指標、如何達成以及檢核的時間。

從上述關係中我們可以在更上一層看領導力,而要達到領導力的最高境界,就是建立主管與部屬之間相互信任、共同為目標打拼的夥伴關係。一旦進入這種境界,領導者與跟隨者將有機會彼此相互影響,領導力將會在這兩者間反覆地出現。

合力追求工作績效是第三項完成有效情境領導的重點,並可提供領導者創造並肩作戰領導關係的技巧;同時,也是提升主管與部屬間對話質與量的過程。

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建立有效的績效管理系統

有效的績效管理系統包含三部分:第一部分是績效計劃。當大家了解組織願景與目標之後,部屬就可以評估自己應投入績效計畫的目標項目。

有效的績效管理第二部分就是績效訓練。這時候因為金字塔組織已經上下翻轉,每日例行事務構成組織基礎,領導者的工作就是盡全力協助部屬達成目標,力行僕人領導。管理者在這個階段是為部屬而工作,讚賞他們的進步,並調整不適當的目標。

有效管理的最後一部分就是績效考核,主管與員工一起檢視這段時間的員工工作績效。

現在我們回顧這三個階段,組織花費最多時間處理的是這三部分哪一項?答案就是在績效考核。

通常績效訓練是大家花費最少時間經營的項目,但卻是最重要的一項,因為主管在績效訓練的過程中所給予的回饋,包括讚美、調整不適宜的行為等,都是每天會發生的事情。直接指導部屬是最有效的教育訓練。如果看到他們做了正確的事,你就可以直接給他們「做得好」的評價;但如果他們做錯事了,你可不必把回饋留到績效考核時再提。相反地,你應該說:「這不是正確的答案,你覺得正確答案是什麼?」換句話說,你應該再次直接詢問他們。

最後在績效考核的時候,每個人應該在年初時就知道當年的考試是什麼,然後傾全年的力量獲得必要協助,在各項目標上獲得高分。

領導者所要提供員工所需的方向、支持與鼓勵,並善待他們,幫助大家達到最佳表現。如果你幫助員工在各項順利取得高分,績效管理系統自然會發揮作用,而員工表現必定會好到讓顧客感到驚喜。

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建立搭檔關係與績效管理系統

績效管理系統第一部分:績效計畫
合力追求工作績效的策略行動計畫中,在前三項分別為目標設定、診斷與配對,這就是績效計畫的一部分。

目標設定適合力追求工作績效的第一個關鍵,因為所有優秀績效都從清楚的目標開始。我們必須確保大家都了解兩件事:一、知道自己被賦予的工作是什麼,也就是工作的責任範圍。二、優秀績效的定義是什麼,也就是衡量績效的標準。

在合力追求工作績效中,目標設定運作最佳的狀態,是主管與直屬部屬坐在會議室中一起發想,並逐一檢視設定的關鍵目標對部屬是否恰當。唯有雙方共同分享彼此建議的目標,才比較容易達成共識。如果部屬是新手或欠缺相關經驗,和難達成共識,這時候主管就應該主動帶頭設定目標;然而,如果部屬的經驗豐富,則目標設定的過程應共同參與。

一旦完成目標設定,對評估績效的標準也達成共識後,合力追求績效及進入第二及第三步驟—診斷與配對。

首先,我們要先詢問幾個問題與能力有關。例如,領導者也許可以捫心自問:「達成這項任務績效的技巧有四項,而這位同仁在這些技巧上的表現程度如何?」同時,部屬也必須以同樣問題詢問自己。另一個問題則在於關注在:「同仁知道如何達成這項任務嗎?」

接著,與承諾力有關的問題焦點,則是部屬對這個領域工作的興奮程度。領導者必須自問:「這項工作能激發同仁的工作動機嗎?」或者部屬也可以自問:「我對這份工作的熱情有多少?」

完成診斷工作後,雙方要一起決定由誰先說出診斷結果。如果是部屬先說,則主管應認真傾聽,並在輪到主管說出自己的診斷前,複述他所聽到的部屬診斷,以確定雙方的陳述與聽見的結果一致。


完成診斷程序之後,雙方應就彼此意見的相似點與歧異點進行討論,試圖達成共識。如果彼此對部屬在工作上的發展程度還無法達成共識,那麼誰的意見才具有最終決定性?

答案就是部屬。

因為主管的工作並不是在歧見上與部屬爭執,反而應該詢問部屬:「你能說出一、兩個實例,證明你對發展階段的診斷正確無誤,但我的診斷錯誤嗎?」這種詢問方式可以獲得部屬的信任。即便無法達成共識,主管的任務還是以輔助部屬為主。我們發現,許多人為了證明自己是正確的,工作反而會比之前更認真賣力。

另一方面,如果清楚發展階段,則雙方即可展開領導風格的選擇,也就是進入全力追求工作績效的第三個階段:配對。

做好配對,就可以確保主管提供的領導風格符合部屬真正所需,幫助他們完成任務,並增強承諾力。

對領導者而言,這是讓他們「使用被允許的領導風格」的機會。

使用「被允許」的領導風格有兩個目的:一、這個步驟可確認建議的領導風格符合部屬所需,讓配對更明確清晰;二、這個舉動可確認部屬「買單」,認可這種領導風格,並增加承諾力。


決定適合的領導風格後,領導者仍須提出工作方向。提出工作方向是指建立清楚的期待指績效、創造具體的行動計劃、擬定檢視進度的程序,並對部屬能完成績效計劃表示信心。

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績效管理系統的第二部分:績效訓練

一旦決定領導風格後,進度審查會議的次數、頻率與方式也會隨之確定,接下來就要以進度審查會議開啟績效訓練的第一扇窗,會議中,主管可以稱讚部屬的進展,或修正部屬努力的方向。

如果你想節省時間,避免悲劇發生,最好的方式還是要定時間,舉行進度審查會議。如此一來,才能在問題持續擴大或更嚴重之前就予以掌握,幫助部屬成你所期待的績效目標。此外,進度審查會議也可增進你和部屬間的關係。

許多主管根本不會做這些事。他們雇用員工,告訴他們該做什麼事之後便不聞不問,以為績效就會自動達成。換句話說,他們等於放棄權力,也未盡授權的責任,這是「放任不管後才覺事態嚴重」的管理風格。事實上,不舉行進度審查會議室會發生的問題,只有檢查愈多,才能期望愈多。

要讓大家把事情做對,而非做錯。褒獎成就或改變努力方向都要先從正向強調開始。在褒獎之後再來改變努力方向,才能持續有進展。如果沒有任何進展。也就是績效並未改善,則領導者應該直接改變方向,以防止績效持續退卻。

「走動式管理」如傳達出績效訓練的精隨,能在進度審查會議中,提供分享資訊、回饋,以及鼓勵或支持部屬努力成果的額外機會,並且幫助你了解狀況,發掘並解決各種每天出現的問題。

不僅幫助領導者和部屬決定該採用何種領導風格,以及進度審查會議的方式、次數、頻率,並建議雙方應該何時、如何轉變適合的領導風格。

這也讓領導風格可以因需求改變,該怎麼變動,就必須看部屬的能力、承諾與績效而定。


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