2016年5月24日 星期二

63【領導管理】情境領導:領導方式與發展階段的配對



什麼是正確的領導風格以及策略?

長久以來,領導風格只有:獨裁與民主兩類。很多人也為了這兩種風格何種較佳,彼此爭論不休。民主式領導被嫌太軟弱、過於簡單,而獨裁式的領導則被指為太強悍或跋扈。

如果領導者把自己侷限為其中一種風格,所能發揮的空間也將大受影響,充其量只能算是「半個領導者」。其實領導者應該充滿彈性,能因應不同的情境而改變領導風格。

如果你對手變的工作感到陌生,那麼就需要更多的指引與方向;相反地,如果你對某項工作相當熟悉,那麼便需要適時的放手,克制自己想要管理與監督的慾望,因為每個人都處於不同的發展階段。

所以,想要激勵他人達到最佳狀態,領導者必須為被領導者的不同階段找出合適的發展方式。

過度管理與管理不足(也就是給予太多或太少指示)都會對員工的發展造成負面的影響。因此找出適合不同發展階段的領導方式顯得相當重要,而要如何配對不同的領導風格,就是情境領導的重點。

就如一句話所說:不同的人,有不同的喜好。

情境領導的基本概念是:人們願意也能夠尋求發展,但卻沒有一種最好的領導風格可以鼓勵這些發展。你必須因材施教,視情境不同而改變領導風格。


1
領導方式與發展階段的配對


情境領導模式中有四種領導風格:指導型、教練型、支持型、授權型;相對應的四項發展階段為:熱忱的初始者(低能力、高承諾)、夢醒的學習者(部分能力不足、低承諾)、勉強的貢獻者(能力中等或高能力、承諾多變)、自發的成就(高能力、高承諾)。


●熱忱的初始者需要指導型的領導風格
對於熱忱初始者而言,教導他們並親自示範所有的過程,讓他們在技巧上仍不熟練的情況下上場練習,就是他們最需要的方式。


●夢醒的學習者需要教練型的領導風格
常常感覺缺乏某些能力,這些情況讓他們不只覺得喪氣,也影響對工作上的承諾,這就是夢醒的學習者常會發生的情況。

這時候,他們最需要教練型的領導風格,提供強烈的指引與支持。你必須持續指導並監督他在做工作上的努力,但差別在於你們之間有更多的雙向對話與經驗交流,在他提出的問題與你的建議之間相互切磋。你還要適時提出讚美與支持,協助他在這個階段建立自信心,鼓勵不斷嘗試新事物。


●勉強的貢獻者需要支持型的領導風格
這時對工作的承諾擺盪在時而興奮、時而不安之間,這時候他最需要的是支持型領導者。他需要的指導不多,但你必須給予大量的支持讓他更具信心。傾聽他在意或建議的事,並支持他與客戶、同事間的各種互動。這時候你的回饋是一種雙向相互遷就學習的過程。你可以提出各種問題,幫助他更深入地思考,並鼓勵他承擔更多風險。

●自發的成就者需要授權型的領導
自發成就者,最需要的是授權型的領導風格。你可以將日常決定或問題解決方案授權給他處理,展現對他獨立工作能力的信任。你需要做的事認可他傑出的表現,必要時提供他適當的資源,讓他達成工作目標。這個階段的最大挑戰是幫助他維持工作上的高度成長,甚至再創佳績。

2
發展階段隨目標或任務不同也各有差異


如前面所述,各個發展階段是特定任務導向,而非一體適用。換句話說,各階段的發展是從這個目標到另一個目標、這個任務到另一個任務,而每個可同時在不同的任務上處於不同階段。

除了「不同的人,有不同的喜好」外,有時,「不同的人也有相同的需要」,完全視被派遣任務的時間,以及不同的目標或工作需求而定。

將學習階段與領導風格配對的過程中應謹記:領導者在各個階段所需要做的,是為督導的對象做一些他們做不到的事。

3
瞭解人們的潛能極限


某些人會覺得因材施教的管理方式很麻煩,但我認為,「一致」的定義並非「用同一套方式對待每個人」的意思,而是指「為類似情境的人提供相同的領導風格」。有些人認為以不同的方式對待所有的部屬並不公平,但到最後會發現「以公平的方式對待不公平,就是最不公平的事。」

所有人都擁有登峰造極的表現潛能,你只需要知道如何產生與可以發揮的極限。


4
情境領導的三種技巧


通常在應用情境領導的過程中常會使用到三種技巧:診斷、靈活性及合力追求工作績效。這三項技巧都不難,但都需要時間練習。

●技巧一:診斷

能力指的是一個人用在達成工作或目標的所有知識與技巧的總和,而判定一個人能力的最佳方法,就是看他的表現,觀察他對特定任務是否有周全的計畫、組織、解決問題與溝通的能力;或者他能否說到做到,準時且精準地達成目標?一般而言,能力藉由培訓來或各種經驗獲得,並隨著時間增長,在獲得適當的指導與支持下繼續發展。

●技巧二:靈活性

如果你能自然地運用各種領導風格,那麼你就具備情境領導所需的第二項技巧:靈活性,意即領導技巧須適時隨不同的發展階段而調整。

●技巧三:合力追求工作績效

搭檔間的關係能使你與部屬間的溝通更良好,增進對談的質與量。

領導力不只是你對他人做了什麼,還包括你如何與他人一起完成這些事。
這也就是工作搭檔的精隨。


5
有效的領導是一趟轉型之旅


領導力是四種階段的轉型過程,包括自我領導、一對一領導、團隊領導,與組織領導。

將自我領導放在首位是因為有效的領導力都從內在開始。在你希望領導他人之前,必須先瞭解自己,知道你對成功的定義,因為自己所擁有的知識永遠是發展個人觀點的基石。

領導者只有在能夠領導自己時,才算做好領導他人的準備,而一對一領導的關鍵則是與他人建立信任的關係。如果不了解自己(包括自己的優缺點),也不願意示弱,那麼一段信任的關係便無從產生。沒有信任,組織也無法有效運作,因為信任是你與員工一起工作的核心精神。

轉型領導的下一步是團隊領導。一旦領導者與領導對象發展出一對一領導的關係,彼此就成為值得對方信任的對象,這也是發展團隊與建立社群必備預作的準備。高效能的領導者瞭解,如果要好好管理團隊成員的經歷與努力,就必須尊重多元化,並認可團隊力量。如此一來,領導力才能因應更複雜任務的挑戰,創造讓大家滿意的結果。

組織領導則是轉型領導的最後一階段。領導者是否能扮演好層級比團隊領導更高的組織角色,可以從她在前三個階段所累積的觀點、信賴與社群力量是否足夠,關鍵在於:發展有效的組織,就是要創造既重視關係價值,也重視結果價值的環境。

現在的領導者所面臨的最大問題就是,一旦他們獲得成為領導者的機會,在適度博取大家對他們的信賴前,就將大部分的時間與精力花費在推動組織層級的工作上。




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