2016年5月4日 星期三

53【行銷策略】行銷重心轉移:顧客新焦點






行銷的過程中,我們最常犯的錯就在於,忘了站在與顧客的角度來看事情,

基本上現行的行銷廣告有百分之八十的投放屬於無效,即使投放到顧客的面前,顧客不是忘記,就是選擇忽略,過往的行銷策略不管是在方法、或應用上都不如以往有效。另一方面顧客是會成長的,如果老用同一套的行銷方式,人們也會不記得,也就不會準確地打顧客需求。然而,這一切的轉變就需要先從自身來開始。

也就是說,要換成更高層級的行銷方式,才能真正的打動顧客,要想打動顧客的第一階段,就是透過企業內部對於行銷認知的觀念轉變。如果換到實際的執行層面來看,就是指標的轉變,所以藉由兩面向來分析,從思維層面的轉變,以及評核層面的系統中,建構出更符合新時代下的行銷策略。

過去,如果企業要把訊息傳遞給廣大的消費者,大概只有一種選擇:同時含括大批顧客,而且主要運用單向的溝通方式。有關顧客的資訊,都以總體的分析受統計為主,再補充一些行銷研究的資料。

個別顧客與企業之間,幾乎沒有什麼直接的溝通。但是在今天的企業,手上有一推選項可以運用,使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。

所以,企業希望繼續保持競爭力,勢必要在這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的企業之間,最大的不同就在於,前者的組織架構用來促銷產品和品牌,而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的企業,採用雙向溝通,而且針對個別需求,不然,至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。

有些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制,這類企業或許很難採取這種策略;許多包裝商品的企業就是如此。但現在有愈來愈多企業握有豐富的資料,足以有效實施培養顧客的策略。

在IBM會根據顧客需求來設計組織架構,像是能源效率或伺服器整合等,也會針對個別顧客,來協調跨產品的行銷措施。

通常大型B2B企業在顧客導向的做法趨於領先地位,不過有些B2C企業在這方面也有突出的進展。這些B2C企業漸漸看出,顧客關係會隨著時間而變化。

當顧客需求改變時,他們會把顧客劃分到組織中銷售不同品牌的其他部門。例如英國零售龍頭特易購(Tesco)為例,特易購利用顧客分析系統,蒐集顧客光顧的店家、購買的商品、以及付款的方式。這些資訊能幫助企業,根據當地的喜好來調整商品,同時可以針對各類商店形式,不管是大型購物中心或附近的商店,都能為它們量身打造個別顧客層次的商品。

讓顧客幫你發掘潛在顧客


董事會與最高階主管對於顧客關係,大多只是口頭說說而已,其實仍專注在銷售商品和服務。

董事與管理階層應把策略的重點由「交易」轉向「關係」,並打造執行這種策略所需的文化、結構與激勵方法。

有能力培養顧客的組織,究竟是什麼模樣?雖然至今還沒有任何企業完全以顧客為焦點來建立組織架構。但我們可以由多家朝向這個方向努力轉換的企業中,觀察到相關的特性。


1
顧客長的崛起

全球各地有愈來愈多企業設置顧客長,從2003年的三十位,到現在已經超過三百人;而且涵蓋的類型廣泛,像是克萊斯勒(Chrysler)、甲骨文(Oracle)、三星(Samsung)、席勒斯(Sears)、聯合航空(United Airlines)與美聯銀行(Wachovia)。然而,大多數顧客長的工作,只是讓傳統組織變得更加以顧客為中心而已。

理想的顧客長角色,必須是具有相當權力的運營職位,直接向執行長報告,負責設計、執行企業的顧客關係策略,並監督所有面對顧客的業務。

成功的顧客長,能推廣以顧客為中心的文化,並排除各種障礙,讓顧客資訊在整個組織內暢通無阻,這包括促請企業領導者定期與顧客接觸。

隨著經理人把焦點轉向為顧客,而且顧客資訊對決策愈來愈具影響力,企業必須排除組織結構中有礙資訊流動的部分。所以顧客長必須設計適當的誘因,消除這些有損生產力的心態。

最後,顧客長應負責提升企業的顧客獲利率,而且衡量這方面績效的指標包括顧客終身價值(customer lifetime value , CLV)與顧客權益(customer equity , 指顧客終身價值總和)等,另外還有一些中介指標,像是口碑或網路上的評價。

2
顧客經理

在新的顧客部門裡,是由顧客暨顧客區隔經理來確認顧客的產品需求,然後品牌經理在顧客經理的指導下,供應能滿足顧客需求的產品。

就某種意義而言,顧客經理的角色,是行銷的終極展現,也就是找出顧客的需求,並滿足那些需求,而產品經理則比較符合傳統銷售心態,有了產品,在尋找顧客。

最有效能的顧客經理,除了懂行銷之外,還應受過廣泛的社會科學訓練,包括心理學、人類學、社會學、經濟學。他們接觸顧客的方式,不是行銷專家,反而比較像行為學家,也就是觀察並蒐集顧客的相關資訊,與他們互動,並向他們學習,然後將學習心得加以綜合並推廣。

3
面對顧客的業務大整合

顧客部門負責將所有面對顧客的業務連結起來,因此除了要擔負行銷部門、並以顧客為中心的業務,還要顧及傳統上並不負責的責任。

顧客關係管理系統
顧客關係管理系統(CRM)需要一些技術能力,因此,企業執行顧客培養策略所需的資料,如果由顧客部門以外的單位來蒐集和分析,就無法精準的掌握需求。把CRM納入顧客部門,就意味著必須把資訊科技與分析技巧引進顧客部門。

市場研究
以顧客為中心的企業,會改變市場研究的重心。首先,企業內部會用到市場研究資料的,不再只限於行銷部門,還會擴及所有接觸到顧客的領域:包括財務(顧客不同付款的源頭)與配銷(交貨時程與服務的源頭)。其次,分析的範疇會由總體觀點,轉換為顧客活動與價值的個別觀點。第三,市場研究的重點改為獲取顧客的見解,從而改善顧客價值和顧客權益等以顧客為中心的指標。


研發
如果一項產品對工程精良的重視超過顧客需求,對銷售未必有利。為了確保產品決策能反映真實世界的需求,企業應把顧客納入設計流程中,其中一項很好的做法,就是整合研發與行銷

透過使用者與生產者合作創造新價值,讓傳統以研發帶動新產品開發的模式,轉變為這類創意合作,因此,研發部門必須向顧客長共同討論,究竟什麼才是顧客真正需要的。


4
內部處理顧客服務


顧客服務這項業務,應由企業內部掌控,交由顧客部門負責,如此不但可以確保高品質的服務,也能協助培養長期顧客關係。

例如顧客資訊系統紀錄的互動資料,顧客部門會利用些紀錄,來預測新的顧客需求,並研擬解決方案。即使客服必須外包,也應該向內部的高階顧客經理負責,而且外包企業資訊基礎設施與顧客資料,都必須與企業的顧客資料庫完全整合。

顧客指標新焦點
一旦企業由行銷產品轉為培養顧客,就會需要新的指標,來評量這項策略的成效。首先,企業應減少對產品獲利率的注意,而更重視顧客獲利率。

其次,企業應降低對當期銷售的重視,更重視顧客的終身價值。走下坡的企業,眼前的業績可能並不差,但前景黯淡。顧客終身價值的指標,評量的是企業未來能從某位顧客身上賺取的利潤,而且適當的折現,來反映當前的現值。

顧客終身價值著重的是企業長期的健全,大多數股東與投資者也應該認同這個觀點。

第三,企業的焦點應由品牌權益(品牌價值)移往顧客權益(顧客終身價值的總和)。最好把提升品牌視為一種手段,目的在於建立顧客權益。顧客權益有項附帶的好處,就是可作為企業價值的良好指標,使得行銷與股東價值更為相關。

第四,企業應減少對當前市佔率的關注,而應該把更多心思放在「顧客權益佔有率」(就是企業顧客群的價值,除了以市場所有顧客的總價值。)市佔率固然可讓大家對企業現階段的銷售競爭力一目了然,但顧客權益佔有率,可評估企業獲利能力的長期競爭力。



由顧客層次的資訊日益重要,企業必須更加善於追蹤個人、顧客區隔、總體等層次的資訊。不同的策略性決策,需要不同層次的資訊,因此,企業需要多種資訊來源,才能滿足資訊的需求。






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