馬克‧吐溫(Mark Twain)曾說：「只有需要換尿布的小嬰兒才喜歡改變。」不論你喜歡與否，現在社會變遷迅速，變化與變化之間不見得相關。唯一不變的是：這個世界永遠在變。
組織變革的過程，最大的誤區就是以為「只要宣布就代表完成變革了」。
其實上，整個變革中布達變革事項後只是開始，真正重要的是在啟動變革後，領導者是否能有效的讓團隊成員知道為什麼要變革，以及各種面向的議題解決，例如在個人面的疑慮、執行面、合作面等來做異議問題的解決。
所以，變革領導的過程，對領導者來說更要發揮傾聽力，讓宣布事項後，有環境能讓團隊成員安心去提出問題。如果在變革中的問題沒有被提出或者讓成員感覺到被排斥在外，整個變革受到的阻礙將會愈滾愈大。換句話說，領導者要如何同時變為變革帶來的挑戰，又要確保組織的適應能力與成長力道？
培養發展策略、培養傾聽是必要的，如此一來，才可以解決組織內成員對變革的疑慮。此外，為了讓組織能在變革中迅速恢復元氣，領導者需要將變革策略化，槓桿操作員工的創意和對工作的承諾。
接下來將透過組織變革時，領導者所需具備的基本思維以及各階段會出現的議題來做釐清，幫助領導者在領導變革上，能夠有效達讓組織文化定位的轉換，又能保有一定的績效水準。
Leading at a Higher Level
組織領導力 領導變革
溝通與傾聽 只有參與才會有認同 資訊透明
共計 3,480 字 | 建議閱讀時間 9 分鐘
1
為何組織變革如此複雜？
一旦組織出現變革，通常典型的後續反應是績效下降；雖然之後績效可能回升，但在回復到變革出現前的水準，一定會經歷下降的階段。有效因應變革的領導者會將這種績效下跌的狀況減緩到最低，同時讓員工能繼續學習新技能。或是，他們還能盡快讓績效表現回復到先前的水準，並藉此機會改善組織的生產力、執行力，或維持榮景的可能性等。
2
變革的必要
當正在發生或原本期待的一連串事件出現變數時，為了更了解組織與這些必要的變革之間的關係，主事者應該仔細思考以下的問題：
- 組織是否仍在邁向願景的軌道上？
- 組織的創新作為是否能實現期望中的結果？
- 是否依照預定時程實現結果？
- 是否在預算內實現結果？
- 組織是否保有高水準的效能與士氣？
- 顧客對組織感到興奮或狂熱嗎？
- 組織內部成員活力充沛、充滿承諾與熱情嗎？
如果你覺得上述的問題難以回答，就應該更密集、投入更多心血在領導變革上。
多數經理人認為，變革管理並非他們的專長。一項專訪三百五十位資深經理人、橫跨十四個產業的研究顯示，68%的受訪者證實，他們的公司在變革時期曾經歷許多未預料到的問題。此外，研究也指出，有70%的公司所進行的組織變革最後會嚐到失敗的苦果，而且在檢討失敗原因時都發現，無效的領導是造成失敗的原因之一。
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造成變革失敗的因素
我們研究與實際經驗都顯示，大多數造成變革失敗或脫軌的原因，都可以事先預測得到，只是很多領導者不願意承認或不願對此負責，才導致類似的錯誤一再出現。
重複同樣的行為，卻希望得到不同的結果，本身就是一場空。
因此，在了解造成變革失敗或脫軌的原因後，領導者可以表現得更積極，當下次發起、執行或承擔變革時，才能增加成功的機率。
造成變革失敗的可預測因素：
●帶領變革的人以為，宣布變革就等於執行完成變革。
●大家對變革的憂鬱與關切並未被充分表達，甚至沒有浮上檯面。
●被要求改變的人並未一同參與相關計畫。
領導變革者如果能清楚了解這三個原因，並且克服，就可以有效領導變革。
4
變革管理的過程
變革中，領導者的行為模式是影響妨礙變革成功的原因。只要仔細思考前因後果，領導者就會了解為什麼要進行改變，以及那些事情必須被改變。由於他們堅信一定要有所改變，因此討論就顯得多於且不必要。結果，他們將所有心力耗費在「宣布變革」這件事情上，卻很少參與或管理變革過程。
也就是說，他們忘了：為了達成有效的組織變革，管理變革過程是件大事，宣布變革的目的反而是小事。
這意謂著領導者以指導型的領導風格告訴大家，他希望發生什麼改變之後，就直接已授權型的領導風格因應，以為改變會自動完成。
領導者在這個時候消失不見，是非常不適切的作法，而改變也永遠無法產生。領導者既已不再應有的軌道上前進，變革又如何按部就班？
領導者反而應該在宣布變革方案後，多花時間聆聽員工的意見，並針對他們的疑慮提出回應。
5
讓員工充分表達疑慮
在團隊或組織領導的情境中，領導者應針對所有員工在變革過程中可能產生的疑慮，考量疑慮的發展階段與其他可預測的因素，再進行診斷。
當人們面對改變時，會表達出一連串的疑慮，包括：
- 資訊面
- 個人因素
- 執行面
- 衝擊面
- 團隊合作面
- 改革面
藉由傾聽提問，領導者可以找出一些線索，了解員工現在所處的疑慮階段。多數時候，領導變革的人聽不到這些聲音，因為員工欠缺表達意見的管道。一旦員工無法提出問題，他們的疑慮不是以非常不適切的方式表達，就是被認為是處在明處或暗處的反動意見。事實上，多數的人都只是想提出合理的問題，並尋求解答，儘管他們無法確保以已具有建設性的態度來提問。
以下將以各種疑慮的發展階段，以及大家在該階段可能提出來詢問自己或同儕的問題。
第一階段：資訊面疑慮
在這個階段，大家藉由提問，來了解與變革相關的資訊。例如，要改變什麼？為什麼需要改變？現行的方式發生什麼問題？組織的改變幅度多大、多快？
有資訊面疑慮的人需要擁有與推動變革人一樣多的資訊。除非他們完全了解改變的內容，否則無法判斷變革是對是錯。
因此，請充分將這些資訊與大家分享，幫助他們瞭解你所了解的問題。切記：一旦欠缺清楚真實的資訊，大家就會自行揣測變革發生的原因，謠言也會因此四處蔓延。
領導團隊提供充分的資訊，能使員工疑慮獲得解答。
第二階段：個人因素疑慮
人們會提出個人問題包括：這項變革對我個人的衝擊為何？我將變成贏家或輸家？我有時間執行這項變革嗎？我需要因此學習新技能嗎？我能做到嗎？
有個人因素疑慮的人想知道，變革發生後他們的影響為何，因為他們擔心自己是否有足夠的技能或資源來執行改變。此外，大家都會擔心個人或組織的承諾是否會因此受到威脅。
回答個人因素疑慮時，需要讓大家感覺他們的問題被聽到了。也就是說，即使你不允許大家處理因事情所產生的情緒，情緒還是會存在。
其中一個方法就是通過情緒的分享。抓住機會說出你的疑慮，不僅不會阻礙你投入的心力去改變，反而能幫助你的心境清晰，刺激創造力，而這也是領導者能發揮傾聽能力的機會。領導者要能讓員工在不被他人評量、評斷、打小報告的情況下，開方地表達個人疑慮。
每個人最先考量自己會因為變革而放棄什麼。一聽到變革，多數人的第一個反應通常是與個人相關的失落感。所謂的失落感，指得是對事情喪失控制、時間、命令權、資源、同事、能力或聲望的感覺。處理這些失落感是領導者的責任。需要確實提供機會，讓大家去掉念這些失落感，即便只是給大家時間向別人戳他們的感受都好。
千萬記得：你愈抗拒，它愈存在。勇敢面對你在變革中可能喪失的東西，將有助你接受其他因變革所帶來的好處。
第三階段：執行面疑慮
在這個階段，大家想問的是，變革會如何被執行。例如，我應該先做什麼？之後又該做什麼？我如何管理各項細節？如果變革無法如期班發揮效益，該怎麼辦？哪裡可以讓我尋求支援？計畫要執行多久的時間？組織的架構與系統會因此改變嗎？
有執行面疑慮的人關注問題的本質，也就是執行變革的細節。他們想知道變革方案是否經過測試？是否真的可行？
第四階段：衝擊面疑慮
這個階段的疑慮與變革造成的衝擊有關。例如，付出的努力值得嗎？變革真的能開創新局嗎？我們真的是在創造進步嗎？
有衝擊面疑慮的人對變革的關聯性，以及因變革而創造的報酬最感興趣，這時候評估將成為焦點。在這個階段，人們是基於可達成的目標與可獲得的利益而賣命，因此這個階段也是領導者喪失或建立可信度的關鍵。如果變革無法帶來正面影響，又或者是大家不知道如何測量成果，那麼未來要發動或執行其他改變，將會困難許多。
第五階段：團隊合作面疑慮
有團隊合作疑慮的人最關注他人的協調和合作問題。他們被說服，認為變革能帶來新的契機，因此希望所有人都能進入狀況，工作上手。
第六階段：改革面疑慮
在這階段大家問的問題是：如何才能讓變革的效果更好？如何改進現行的想法？
有改革面疑慮的人希望組織出現持續性的改進。當組織層級的變革發生後，通常為數眾多的學習需求會出現，讓組織以新的機會可以更進步。
一場好的變革，每個環節都是重要的，從最初的策略籌畫變革時的問題處理，到宣布變革時如何讓團隊的成員參與，以及如在各階段的異議問題解決。
每個階段都需要領導者付出心力來讓變革能夠有效地推進，並讓每個人都知道他們是參與變革的一份子，只有當雙方的認知一致時，才能有效的將組織帶往新的定位。
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