2020年12月27日 星期日

【組織熵】組織持續發展的關鍵,都有一套「組織熵」的流動系統

 


【組織熵】組織持續發展的關鍵,都有一套「組織熵」的流動系統


一個組織,一個團隊,如果經歷過活下去的階段,並已逐漸發展到穩定的狀態,或是已經碰到行業的天花板時,「組織熵」就是衡量能否持續發展下去,關鍵因素。


【內文企劃設計】3小節,字數1,338字 

目標受眾:創業者、執行長、經理人、團隊主管、管理層

情應運用:組織發展、組織戰略、策略思考

內容類型:描述型知識(declarative knowledge)概念導向



【01】驅動組織熵的內外價值


未來組織與個人之間的關係,不再只有工作上的雇用與產出回報,更重要的是能不能讓組織內的成員,能夠有不斷增長,以此來助力組織的成長。


與此同時,組織在業務創新,藉由核心價值所生長出來的第二成長曲線,就是讓組織創造的價值,能夠持續符合市場需求,這就需要在組織策略下,延伸出學習需求,最終來驅動團隊夥伴的能力升級。


這也就代表,要增加「組織熵」,讓組織能夠持續活化,以此來激發持續增長的動力,就需要不斷對組織內有新的輸入。這種輸入源頭也就來自兩端,分別是個人端與業務端。


  個人端:由個人自我驅動,自我學習所獲得的新熵,所及範圍不限於個人業務,可以是跨領域、跨界的學習。


  業務端:從組織戰略發展所延伸出的學習需求,這些學習內容能夠符合未來發展的需求。


前者「個人端」是一種由下而上的熵增,除了個人需求外,也是通過個人跨界多元的思維,跳脫既有的領域格局;後者「業務端」則是由上而下,來布局的新熵增,以聚焦戰略方向,發展脈絡會圍繞在組織的價值定位來發展。。


從以上的思路,就可以想見,「學習」將不再只是被視為企業的福利,而是必須要成為企業文化一種必然。


換句話說,「學習及業務,業務及學習」兩者彼此呼應,彼此相互牽連。



【02】增加組織熵的流動系統


如果只是從團隊夥伴的角度來看。就需要有相應的學習活動,包含正式與非正式的學習場景,讓學習成為業務一環。


對於團隊領導者來說,又該怎麼來構思相應的熵增系統,以達到組織需求,以及個人自驅的學習氛圍。


從學習的角都來看,這就包含了「輸入」,「轉化」到「輸出」的這三大脈絡。


【輸入】

對領導者的考驗,就是能夠激發團隊夥伴的成長,這對於夥伴來講,無疑是變化的開始,需要跳出舒適圈來接受新資訊。


【轉化】

所以領導者,要知道這些學習到的知識、能力、技能對於團隊有什麼影響,不斷鼓勵人們向外來擴展。


【輸出】

可是如果從戰略的業務創新來看,僅僅憑著「知道」只是過程,最終的目的還要能夠產出實際的業務成果。


所以在學習後的輸出階段,都需要讓每次的學習與業務成果相互連結。



【03】如何提升學習轉化的效果:反饋+指導+激勵


領導者就要進行角色切換,轉化成指導者,幫助夥伴在成長的路上,有人給予支持與反饋,讓團隊成員知道現在在哪,要怎麼做才能達到更好,以及執行過程中,怎麼有效的反饋。


最後還有最重要的,是定期的檢視反饋小組,以應對多變的外部環境。


在會議的過程中,領導者不只是要幫助團隊成員看到自己,還要把讓大家再每次參與會議的時候,就像是充電般的激勵。


但是,這有會有衝突,如果是高效能夥伴,本身就不需要在額外被激勵,你在多做這番激勵動作搞得很不協調,容易讓人們出戲。


所以領導者除了具備上述的三種,挑戰,指導,激勵,還要能同理心。也就是你能否用換位的角度來思考,對方現在處在當前的業績成果,他內心真實的渴望是什麼。


然而,要怎麼做到有同理心,我們就需要有敏銳的觀察力,發覺夥伴的話語中,出現哪些關鍵詞句,以及這些詞語背後,是從什麼角度出發,再來引發這個角度思考的,又是什麼樣的思維模型。




__________________________________________

  

【《管理者精進手冊》專欄-第516篇 製作監督】


《企劃製作總設計》

章節架構:3小節,1,338字數 

標題文眼:【組織熵】組織持續發展的關鍵,都有一套「組織熵」的流動系統

文案敘述:一個組織,一個團隊,如果經歷過活下去的階段,並已逐漸發展到穩定的狀態,或是已經碰到行業的天花板時,「組織熵」就是衡量能否持續發展下去,關鍵因素。


《製作規劃》

製作週期:3天

製作總時間:112分鐘

文章構思:2分鐘

內容撰寫:13分鐘

校準潤稿:43分鐘

總體檢查:54分鐘




沒有留言:

張貼留言