2020年2月28日 星期五

514|【組織發展】頂層設計:讓培訓未來人才的需求與戰略對接


514|【組織發展】頂層設計:讓培訓未來人才的需求與戰略對接


企業發展的基礎,基於人的效能,激發企業內每個人的動力、精力,就不能只看到眼下要做什麼,還要思考「我們未來要做什麼?」,以此創造出疊加式的成長路徑。

也就是,立足當下,放眼未來。



【01】人才發展的天花板:基於現有能力的培養


用人的當下,如果只是基於現有業務來培養人才,也就難以創造,超出現有組織能力的新增長,即便有,也只是基於效率與成本的存量增長,而非增量增長。

因為我們培養出來的人才,只有解決當下問題的能力。

這有點出,人才培育上,不只關注眼前的業務需求來發展,還需要針對組織未來的戰略進行佈局。

換言之,組織戰略能否成功,來自組織能力是否支持,組織能力的發展,則來自現有的人才系統,能否支持未來的組織能力。



【02】以未來業務發展的需求為基準,對接人才戰略的規劃


所以回過頭來看,針對企業現在的位置,以及我們要前往的位置,這之間的差距,怎麼縮短?首先,需要先理解我們所處在環境的哪裡,也就是思考以下幾個問題:

【本質論】我們是什麼?
【能力面】具備什麼樣的能力?
【需求面】能夠創造出什麼樣的市場價值?
【定位面】環境中的所處在的位置又在哪?
【趨勢面】競爭者都在哪些領域進行擴張?
【門檻面】哪些技術或競品會替代掉我們的價值?

藉由這些問題的省思,就是在不斷反推回,業務發展情況,再來就會進一步思考到人才挑戰會是什麼?

也就是從,先瞭解外部環境的業務需求,再來從組織現有能力檢視,以此找出需要發展的地方,進行能力上的強化。



【03】雙向校準:內外視角的雙軌檢視


從這個價值鏈條中,就會清楚地意識到,人才發展的思路,必需緊貼業務發展的未來需求。

但是,這些只是對內部的視角,卻也不能忽視外部環境,是會不斷的變化。

這也造成一種可能性,那就是當我們確認需要培養的能力,也會因為市場技術的變化、消費者的習慣轉變,導致市場需求的轉變,進而讓需要的能力出現變化。

也就是說,從外部視角找到未來業務需求,再到人才發展的需求。這條思路,不能只是單向過程,還需要向外檢視環境的變化,形成一套內外雙向的校準。

這樣的思考脈絡,就是在不斷釐清,現在的人才需求,以及外部之間是否符合。

如果當外部環境出現劇烈變化,原本的人才發展計劃,還是依照原本的需求走,就有可能出現,照計畫達成我們所規劃的人才條件,卻也只是培養出市場不需要的組織能力。

這也意味著,能力計畫的規劃,必須要能夠更彈性,以及化解可能的情況。



【04】雙軌培育系統:戰略與業務的交疊體系


從最初提到,組織能力對未來佈局,以及對內規畫人才發展系統,也要關注外部市場的需求變化。

接著,就是在內部的學習設計中,如何把這些串連成培訓的價值鏈。

要想區別現在與未來的學習需求,可以將培訓體系進行分割,針對「人才發展」與「培訓系統」來進行雙軌的推展。

前者「人才發展」是為了培養未來組織能力的人才;後者「培訓系統」,則是針對現有業務,進行基本的培訓。

兩者的發展,並不是對立的衝突,而是相輔相成的體系,一面連結戰略所需,一面則針對個人成長所需。

最後,組織能力是否達標,就會顯現在企業是否有持續創造新的增量增長。但這點,是需要時間才能見效,往往在發展前,這些成果難以被看到。

所以,除了關注指標的結果,還可以從,對內發展學習生態的文化進行著手。

你可以通過對內發展講師,萃取出課程,以及設計平台,來構建學習的運營體系,讓組織內形成傳承與學習的生態。

當人們把學習這件事,不再只是看成是額外的價值,而是必須的行為。這時,也就在組織內,創造出人才發展體系的影響力。


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【知識萃取設計架構】
《文章製作》
架構:四小節,1,440字數
類型:組織發展-頂層設計
標題:培訓未來人才的需求與戰略對接

《內容設計邏輯》
【01】【演繹】學習基於現有的極限與突破
【02】【演繹】【問題】【省思】從發展視角來反思現在
【03】【演繹】【模型】【雙元】雙元視角的腳準
【04】【演繹】【歸納】對內學習體系的設計


《製作總時間》106分鐘
內容學習:8分鐘
企劃構思:3分鐘
內容撰寫:78分鐘
檢視潤稿:17分鐘(一潤)

《參考資訊》
書籍:
《組織能力的楊三角》
《變革的基因》
《將培訓轉化為商業結果》
《人才管理大師》
《組織設計:如何構建高效能團隊》






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