2019年4月3日 星期三

500|《OKR:做最重要的事》如何導入OKR,建設OKR所需分析3問題


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制度的誕生,來自於人的設計。這也就說,有什麼樣的人,就會設計出什麼樣的制度。同理,要判別制度設計的成效,就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才,以及適合這套制度的環境,讓這套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路時,初階學習者看到的是工具怎麼操作,或是應用在工作上;高階學習者會從這套模型架構來思考,OKR是如何演化而成;最頂尖的學習者,不僅是看到思路形成的過程,還要從環境的匹配性來思考。

這意味著,要真正理解OKR,就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外,還要更深入一層探討,當初設計者的思路與文化環境的背景,才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭,來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR?」

01什麼樣的組織適合OKR?


只有當我們清楚這套制度背後的基本條件後,在工具的應用上才能真正的上手。因為在導入這套制度時,最常碰到的問題並不在於工具應用上,因為OKR只是一套工具,本身並無好壞,而是「適應性」。只有在「對的人」與「對的環境」上,這套工具的才能真正適應在團隊裡。

接下來針對「適應性」的方向來思考,如何把這套模型帶入到組織裡,這時就要先認識幾個問題點:

最初設計者的思路是什麼?
當時的企業是在什麼樣的環境條件下發展出來?
什麼樣的環境與人能有效利用?

當上述的問題逐一解決後,最後才會帶到OKR在應用上如何來操作。


02最初設計者的思路是什麼?


「假如我們被開除後,新上任的執行長上會做出什麼樣的決策?」
──英特爾共同創辦人  安迪·葛洛夫  

1980年代,日本記憶體晶片製造廠不斷發展,侵蝕到Intel的核心業務,也就是在這時intel往微處理器的方向來發展,會做出這樣的決定,也就來自上面這的話。

但在做出決定的那一段時間,碰到了一個問題,如何擺脫原有的業務,轉向新業務的發展。

於是葛洛夫就在KPI的概念上,延伸出OKR的概念雛型。這兩套模型最大的區別有三個特點:

1.持續追蹤:OKR以快速假設、快速學習、快速調整的快速更新下來發展

2.十倍目標:增長10%只需在原有業務上做些努力就可以達到,但是十倍的增長,則需要以不同的行為來產出。所以通過目標來牽引,就是在超出能力範圍外,創造出更多的增長空間。

3.由下而上:這就是「讓聽得見砲火的人做決定」賦予第一手執行者來發想,如何設定自己的目標。

從這三個基礎上,還分別從團隊溝通的透明度,責任承擔等要素,進一步強化OKR的應用。


03變動的目標,不變的人性


「只有渴望成長,並為此做好準備的人才有未來」
──UNIQLO創辦人  柳井正

Intel轉型時,主要的目標是從生產DRAM的業務,轉向微處理器。為了應對這樣的轉型與發展創新業務,就需要找出引導人們的內在驅動力來自哪裡,最直接檢視的方向,就是衡量指標的特性來釐清,這要先從「制度的極限」、「發展的潛力」、「完整的延伸」

1.制度的極限
《創新者的兩難》裡提到成功的組織,往往會因為太依賴「價值網」,反而跳脫不出原有價值的視野。

原有的KPI制度,只能讓團隊在既有的業務上成長,所以在面對新業務的發展上,就容易被指標給限制住發展的可能。

因為當利益與成長綁在一起時,人類逐利的心態,反而是遏制了人們嘗試新方法來解決問題。

這也是為什麼OKR不與績效綁在一起,一旦成為利益指標,就會讓人們朝向利益最大化的結果發展,最終為了滿足指標,就會發生降低目標,讓達成率提高。

2.發展的潛力
KPI制度下的指標設定,來自原有業務的思維,以及原有作法下的增長。然而,面對新業務的發展,需要有不一樣的思考方式,才會在原有的思考邊界中,找出突破點。這就好比一句話所說:「當你手裡拿著槌子,你看什麼都是釘子。」

所以KPI作為考核方式,是有存在的需求,但是對於「創新」的發展,產生一定程度的阻礙。OKR則不與績效掛勾,而從「目標有挑戰性」的角度出發,也就是「十倍目標」為導向。

UNIQLO創辦人柳井正在《經營者養成筆記》裡,對於組織如何變革中,提到要讓組織跳多原有的增長速度,以「指數級」的成長速度來前進,就需要掌握豎立高標準,這個高標準的定義就是「十倍目標」

例如今年銷售量是100萬,明年要創造1,000萬,要如何達到。這種思考方式的精隨在於,不從「能不能」做到,而是以「怎麼做到」的視角來重新審視。這牽涉到跳脫原有思路,來解決這個問。

這就進一步影響我們在每個行為上,是否在「正確」的方向上。也就是為了加速確認我們在新業務上的進展,OKR需要經常得檢視目標成果,從每周、每月、每季等高頻率的時間瞭解發展的進度,以及確認目標的是否適合。

3.完整的延伸
其實KPI與OKR並非是一種零和博弈的關係,更多的是一種完整目標與指標間關係的有效性,因為KPI作為團隊內部在溝通上,有明確的共同指標,與簡化效果;OKR則是從個人的角度來思考,還有哪些方式可以促進目標的達成,也就不僅限在KPI的目標上,讓人們的視野更全面,以及能夠更適應變動環境下的需求。

其實制度本身是死的,人是活的。因為當人類社會有愈來愈多的人連結在一起時,社會的不確定性,打破線性化的發展軌跡。但又不能因為非線性,就直接偏向某個制度來驅動人性。兩套制度本身,更需要再兩者間衡量,其適應的條件,也就是適應OKR的組織,都具備了哪些要素。


04善用OKR的組織,需要何種條件


通過了解OKR本身的發展契機與使用特性後,還要進一步回歸到當時的「環境」與「人」,這才是決定組織是否適合OKR制度的導入。

我們從發揚OKR制度的企業Google來看,這家企業來看,分別從文化特色、員工素質、創新模式等三個方向來檢視,OKR制度為何在Google能夠被有效的利用。

1.文化特色

使命感是Google文化的第一個基石,Google的使命是「彙整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠。」這使命宣言之所與眾不同。只有這種崇高的使命感,才能吸引不凡的人才,以及把工作看作天賦,才會在工作供獲得樂趣。

對於Google就是創造「樂趣」的感受,讓工作就是樂趣,並且你就是這間企業的負責人,不僅給員工自由,還要有創辦人的視野與格局,而不只是做一份工作。

如Google創辦人佩吉所說:「身為企業領導者的職責,就是讓每位成員有發揮所長的機會。

從創辦人的話語與文化特色,就會查覺到,OKR在Google能夠有效,來自於文化的相符,也就是自下而上的自我管理,每個人不僅有意識到自己有權力,也有責任。並且在嘗試的過程中,被賦予機會來面對挑戰。

這也點出一個問題,當領導者相信自上而下的管理時,所有決策來自最高領導者時,就會在業務的創新上,受到價值網的依賴。

因為這時組織是一種中心化組織,沒有賦予聽得見炮火聲的人出聲的機會,就會導致OKR在推行時,無法第一時間被糾正與反饋,因為訊息的自主性太低,以及沒有足夠的權力來解決。

2.員工素質

能夠進入Google公司工作的人,本身的能力、素養就有一定的程度在,所以在執行OKR的時候,員工都知道該怎麼設定目標,以及如何嘗試用更好的方式來解決。

換句話說,如果員工連目標設定與自我解決的能力還不到火侯時,就會出現一種現象,不知道怎麼設定自己的OKR,以及面對問題時,不知道該怎麼解決。

假如員工在原本的職務上都沒有辦法做到盡善盡美,突然導入OKR的話,就更反而會破壞原有的執行效能。

就好比情境領導模型中,直接把需要指導型的人才,用授權型的方式來領導,這時反而會破壞人才的意願。

所以在導入OKR的同時,還需要考慮員工目前的能力處在哪個象限,通過績效、思維邏輯、解決問題的能力來做綜合指標,判斷員工目前所處情境領導的哪一象限。

只有當員工都是高度意願與高能力時,OKR的導入,才能實際發揮團隊的戰鬥力,也就是創造「十倍目標」的高峰。

3.創新模式

Google的產品,如搜尋引擎、影音網站等,這些都需要高技術、高創新來支持,如果沒有太多的創新與變動,這時設計出來的目標,反而沒有太大的引導效果。

例如YouTube團隊在設定OKR的目標時,O:Objectives的設計上,是希望用戶提升平台的「使用時間」讓人們停留在網頁上的時間更久。

為了達成這個目標,在KR是Key Results的設計上,我們從提升、降低、橫向擴張這三個角度來思考,再結合「具體」、「量化」、「可衡量」的三個目標特性,分別是:

1.提升每日觀看影片10分鐘
2.減少5%用戶跳出平台的轉化點
3.連結三個平台操作的流量導入

這些目標的設定,事需要以不斷嘗試,用不同的方式來找出最佳的效果,對於已經有既定的製造流程,系統化的服務產業,以這種方式反而會與原有業務的產生衝突。

只有當你要突破現有領域,需要高創新,開創性的事業,導入OKR才會有它的發展空間。

從上述的文化特色、員工素質、創新模式這三個點,逐一解析會遇到的問題與切入點,但是到最後會發現,OKR導入的成功與否,不再於制度的本身,而是人所處的文化環境。這就牽涉到OKR為什麼不與績效連結的另一個關聯。


05 OKR到績效的衡量


通常要把OKR與績效綁在一起,就會以360績效評估來做連結,而非以OKR來與績效掛勾。

為什麼OKR不與績效掛勾,因為績效的衡量,來自等級制度,也就是將人塞到各種等級中,以此來衡量人的成效。這種做法對於需要創新、透明的OKR來講,反而會產生人與人在合作上的一種隔閡。

這種隔閡來自華人文化的底層基因有關,就好比在大陸法系下會有成文的法律,從漢摩拉比法典,十二銅表法等都是讓人們依據制度來發展。相較於英美所推行的英美法,則沒有這種成文法,而是反覆參考判判決來做出決定。

也就是我們更相信制度,而不相信人,所以推行360度,就會出現「什麼是公平性」的問題。

所以這種考核一定會出現不公平的現象,因為有些部門的性質不同,就會導致考核結果出現落差,這就造成考核失準的原因。

解決這種問題,就需回歸到領導者與團隊內的人才,是否能塑造出溝通、開放的環境。當團隊內的人才擁有足夠素養,執行的項目是具有創新突破性,這時OKR的導入與績效檢視,才能發揮整體的效率。

在《Google超級用人學》裡面提到,Google的績效考核中,有四階段的特點:

第一,做好目標設定:勾勒目標時要有雄心,設定好後要讓大家知道
第二,同儕回饋:每家企業都有考核制度,主要想分出員工高下,方便發放獎勵,但很少有企業能以相同的嚴謹心態,執行員工發展機制。
第三,考核制度應有績效校準的環節:Google的做法是請主管一起審核,這樣做雖然會花更多時間,卻能保障評估與決策的過程更公平公正。
第四,獎酬獎勵與員工發展必須分開討論:兩者綁在一起,會扼殺學習心態,無論企業規模是大是小,這個道理都成立。

其實與績效連結中,不僅從團隊文化來下手,真正值得花心思的是,建立一套公平的考核與校準機制,並積極協助員工精進表現。而這一切的基礎,在於相信人為導向,所生長出來的衡量體系。


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